Christian Mappala, Mai 2016
Wir leben in einer globalisierten Welt mit wachsender internationaler Mobilität. Der verschärfte Wettbewerb und das permanent steigende Innovationstempo fordern von Unternehmen, Komplexität zu managen. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, müssen sie die Interessen ihrer heterogenen Kundschaft, ihrer vielfältigen Belegschaft und ihrer Umwelt systematisch berücksichtigen. Aus diesem Grund rückte Diversity Management in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus.
Ist Diversity Management nun eher als Teil einer HR-Strategie anzusehen, um im Wettbewerb für Talente gerade im Rahmen der Digitalisierung oder einer Industrie 4.0 die Nase vorne zu haben? Oder stellt es vielmehr ein ganzheitliches Gesamtkonzept dar, das eine unternehmerische Antwort auf den demografischen Wandel und die sozio-kulturelle Durchmischung einer globalisierten Wirtschaft ist?
Auf jeden Fall zieht Diversity Management eine Veränderung in der Organisationsentwicklung nach sich; weg von einer eindimensionalen Strategie in der Logik einzelner, funktionaler Zuständigkeiten hin zu einem umfassenden Diversity Ansatz. Ob dieser Ansatz von Erfolg gekrönt sein wird, hängt von einigen entscheidenden Faktoren ab.
Diversity Management als doppelte Ressourcenorientierung
Die Entstehung von Gleichbehandlungsstrategien hat geschichtlich in den USA mit Diskriminierungen von bestimmten Gesellschaftsgruppen zu tun. Aus Gründen der Fairness sollten Unternehmen ganz im Sinne von Fördermaßnahmen Frauen, Schwarze und Behinderte vermehrt einstellen. Später kam der Gedanke dazu, dass gerade die Merkmale der jeweiligen Gruppen einen Zugang zu bestimmten Märkten darstellten. In Deutschland sind dabei gerade Gastarbeiterfamilien und im Zuge des demografischen Wandels ältere Menschen zur Zielgruppe avanciert.
Mittlerweile hat sich der Blick dahingehend verändert, dass nicht nur der einzelne Mensch als Ressource für ein Unternehmen interessant ist, sondern erst im Zusammenspiel mit anderen Menschen die Unterschiede gezielt genutzt werden können, um sich als lernende Organisation zu verstehen. Der Grundgedanke von Diversity Management nutzt Vielfalt als Ausgangspunkt für Lösungen in wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Bereichen.
Wenn nun gerade der einzelne Mensch und diese Vielfalt als Ressource betrachtet werden, welche Voraussetzungen braucht es, um die Potenziale für Wirtschaft, Gesellschaft und Kultur zu heben? Ganz wesentlich ist dabei die Haltung der beteiligten Akteure in Hinblick auf Vielfalt.
Diversity Management als Führungsaufgabe
Die Wissensgesellschaft ist da. Die immaterielle Größe Information nimmt einen immer wichtigeren Stellenwert in Unternehmen ein. Der Anteil des Marktwerts der im Standard & Poor’s 500 gelisteten Unternehmen, der sich auf immaterielle, also nicht bilanzierte Werte bezieht, ist in den letzten Jahrzehnten stetig gewachsen. 2014 machte der Anteil nicht bilanzierter Vermögenswerte bei Apple über 60 Prozent des Marktwerts aus. Das bedeutet, dass Wissen und Informationen zu zentralen Assets geworden sind, die eine einzelne Person in einer dynamischen, hochkomplexen, globalisierten Welt überhaupt nicht mehr managen kann. Eindeutige Ursache- und Wirkungsbeziehungen gibt es nicht mehr. Welche Aufgabe fällt nun einer Führungskraft in solch einem Umfeld zu?
Führungskräfte werden zu einer Art Beziehungsmanager*in. Denn die Komplexität eines dynamischen Wettbewerbsumfeldes kann nur gemeistert werden, wenn die Führungskraft heterogener! Teams es schafft, Teammitglieder in Verbindung zu bringen und eine hohe Beziehungsdichte untereinander herzustellen. Die Dialogfähigkeit innerhalb des Teams ist ein wesentlicher Garant für die Lösung komplexer Probleme, weil in den entscheidenden Momenten der Zusammenarbeit eine der Herausforderung angemessenen Kommunikation benötigt wird. Damit steht die Interaktion im Mittelpunkt eines Unternehmens, einer Abteilung und eines Teams als kleinster Einheit in dieser Organisationsstruktur. Auf solch eine Interaktion lassen sich Menschen nur dann ein, wenn sie sich wechselseitig vertrauen.
Die formelle Struktur eines Unternehmens, die den verschiedensten Gesetzen Rechnung trägt, um Verantwortlichkeit und Funktion zu benennen, wie etwa Geschäftsführung, Datenschutz, Betriebsrat und Prokura beinhaltet immer Weisungsbefugnis und kann damit auch zur Ausübung interner Macht eingesetzt werden. Macht erzeugt weder Interaktion noch Freigiebigkeit, sondern lediglich Reaktion im schlimmsten Fall die innere Kündigung. Vertrauen jedoch ist die Grundlage jeglicher Interaktion. Eine Führungskraft weiß um die Intelligenz des Team, des Kollektivs, das die einzig adäquaten Lösungen in einem komplexen Marktumfeld generieren kann. Diese Teammitglieder jedoch liefern Lösungen nur an solche Führungskräfte, die ihnen gegenüber Wertschätzung und Möglichkeiten zum Mitgestalten zeigen und leben. Und hier fängt nun die eigene persönliche Haltung im Rahmen von Diversity Management an. Welches Menschbild trage ich als Führungskraft in mir? Welche Vorstelllungen und Bewertungen besitze ich von den Menschen, mit denen ich in einer Organisation zusammen arbeite?
Diversity Management als Ausdruck einer Haltung
Kleines Beispiel gesellschaftlicher Voreingenommenheit gefällig? Bitte vervollständigen Sie den nächsten Satz mit dem ersten Begriff, der Ihnen in den Sinn kommt! Frauen mit Kopftuch sind…
Keine Führungskräfte. Warum eigentlich nicht? Bei den allermeisten Kopftuch tragenden Universitätsabsolventinnen kann es sicherlich nicht an ihrer Qualifikation liegen. Ok, lassen wir das Kopftuch mal weg.
Die im Februar 2016 veröffentlichte Studie „Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey“ des „Peterson Institute of International Economics“ hat sich mit der Frage beschäftigt, welche globale Auswirkungen es hätte, wenn Frauen stärker in Spitzenpositionen der Wirtschaft vertreten wären. Die Umfrage wurde in über 21.000 börsennotierten Unternehmen in 91 Ländern durchgeführt und kommt neben vielen verschiedenen Zusammenhängen von Hierarchie und Geschlecht sowie von Vereinbarkeit von Führungsposition und Familie zu dem Ergebnis: Wer mehr Durchlässigkeit für Frauen auf allen Führungsebenen als unternehmenspolitisches Ziel verfolgt, profitiert.
Doch wie sah es vor Februar 2016 aus? Da galt die Erfüllung einer Frauenquote als Symbol für Chancengleichheit, eine teils belächelte teils vehement geforderte Haltung. Gerade familiengeführten mittelständischen Unternehmen fällt es leicht, solch eine Haltung als kulturprägende Überzeugung zu vermitteln. Die Geschäftsführung ist somit Vorbild und Garant für Glaubwürdigkeit zugleich. Denn diese Haltung ist sichtbar nach außen und strukturell verankert. Sei es durch barrierefreie Gestaltung interner Kommunikation, Mentoring-Programme und natürlich langfristigen Maßnahmen, die sich auf lebensphasenorientiertes Personalmanagement beziehen.
Eine Haltung die Teilhabe vermittelt, führt zu inkludierenden betrieblichen Maßnahmen. Der Begriff der Inklusion bezog sich anfänglich nur auf Menschen mit Behinderungen. Doch viele Unternehmen nennen Inklusion mittlerweile in einem Atemzug mit Diversity, weil die Überzeugung dahinter steht, dass unterschiedliche Ideen, Hintergründe, Prägungen, Stärken und Neigungen erforderlich sind, um in einem globalisierten Marktumfeld unternehmerische Stärke und damit Erfolg zu generieren.
Diversity Management geht von der Annahme aus, dass organisatorische Rahmenbedingungen und Maßnahmen systematisch als Prozess geplant werden müssen, damit die Kraft der Vielfalt zu Engagement, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft führen.
Ein Diversity Management Ansatz allerdings, der die Grundhaltung von Anti-Diskriminierungsperspektive und Fairness überhaupt nicht berücksichtigt, ist wegen fehlender Glaubwürdigkeit innerhalb der Belegschaft langfristig zum Scheitern verurteilt.
Erfüllung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) und Haltung
Huhn oder Ei? Wie eng Nutzen und Haltung zusammen liegen, spiegelt die wirtschaftliche Entwicklung der EWG-Mitgliedsstaaten wider, bei der es zunächst um die Durchsetzung eines diskriminierungsfreien Marktzugangs ging. Eine Diskriminierung auf Grund von ethnischer Zugehörigkeit respektive Nationalität war Ausgangspunkt für ein europäisches Antidiskriminierungsrecht. Im Jahre 2000 wurden dann vier europäische Gleichbehandlungsrichtlinien beschlossen, die in Deutschland auf nationaler Ebene im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz mündeten. Das AGG trat dann am 18. August 2006 in Kraft. Personenbezogene Merkmale wie Geschlecht, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexuelle Identität dürfen nicht zu einer Benachteiligung in bestimmten gesetzlich genannten Situationen wie z. B. für den Zugang zu Erwerbstätigkeit sowie für den beruflichen Aufstieg, einschließlich Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen führen. Das gleiche gilt für rassistische Benachteiligungen.
Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz hat einen riesigen öffentlichen Widerhall erfahren und es wurde vor Inkrafttreten prognostiziert, dass nun das „Ende der Vertragsfreiheit“ einträte und enorme Schadensersatz- bzw. Entschädigungssummen zu erwarten seien. Viele Interessensverbände der Wirtschaft formulierten ihre Warnungen medienwirksam.
Rainer Nickel hatte eine Zwischenbilanz zum AGG im November 2009 veröffentlicht, in der er schrieb: „Bei einer Juris-Abfrage im September 2009 ergab sich folgendes Bild: Von den insgesamt 393 Entscheidungen zum AGG betrafen fast zwei Drittel der Entscheidungen Fälle von Altersdiskriminierung und Diskriminierungen wegen einer Behinderung“. Die prognostizierte „Flutwelle“ von Prozessen entpuppte sich als kleines Rinnsal.
5 Jahre nach Inkrafttreten des AGG wurden bei einer Befragung durch Roland Berger bei 40 international agierenden deutschen Unternehmen einige Vorteile wie Zugang zu neuen Märkten und Kundensegmenten oder die Positionierung als Wunscharbeitgeber genannt, doch 80% der Unternehmen konnten die Ursachen mangelnder Vielfalt für sich nicht identifizieren.
Haltung gepaart mit dem Unternehmenszweck
Unternehmen müssen sich Auskunft über ihre Motive für den Einsatz von Diversity Management Strategien geben. Welche weiteren Motive spielen neben der Anti-Diskriminierungsperspektive und des Fairnessgedanken eine Rolle? Gilt es, einen Zugang zu neuen Märkten und Kundensegmenten zu öffnen, eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und dadurch weniger Fluktuation mit Senkung der Personalbeschaffungskosten zu erzielen? Welche zusätzlichen wirtschaftlichen Aspekte spielen im Sinne einer Kosten-Nutzenoptimierung eine Rolle, um Vielfalt als unternehmerische Ressource zu betrachten?
Welche von all diesen Motiven sind handlungsleitend und wie viel darf die Implementierung einer Diversity Strategie kosten? Wertschätzung von Vielfalt macht sich an der strukturellen Verankerung fest. Dadurch entsteht Glaubwürdigkeit. Erfahrbare Maßnahmen wie z. B. eine Betriebs-KITA, spezifische Weiterbildungsprogramme oder flexible Arbeitszeitmodelle sind nur einige Beispiele dafür.
Diversity Management ist immer Change Management – umgekehrt ist Chance Management nicht zwangsläufig Diversity Management. Gezielte Maßnahmen, die der Entwicklungsstufe des Unternehmens Rechnung trägt, sind zu planen und systematisch umzusetzen. Ein nebenher Mitlaufen lassen, lässt jegliche Diversity Strategie scheitern. Ziele und Effekte sind zu definieren und die Ausgangssituation des Unternehmens hinsichtlich Personal- und Organisationsprozesse zu analysieren.
Ohne eine Strategie erzeugt Heterogenität in der Belegschaft häufig Reibungsverluste innerhalb von Arbeitsprozessen, weil in der Kategorie der eigenen Gruppenzugehörigkeit (Technik, Vertrieb, IT, Unternehmensprache vs. Muttersprache etc.) innerhalb des Unternehmens gedacht wird. Der Mehrwert von Diversity Management bedarf deshalb einer Kommunikation nach innen.
Egal welcher (branchen)spezifische Nutzen für ein Unternehmen im Vordergrund steht, wenn der innerbetriebliche Blickwinkel sich von der eigenen Gruppenzugehörigkeit hin zu „Vielfalt sind wir alle“ ändert, dann hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden. Der Weg ist frei für eine ressourcenorientierten Betrachtung, die nun das ökonomische Potenzial entfalten kann.
Die Kommunikation nach außen über die internen Maßnahmen und Programme erfüllt dann eine ganz wichtige Funktion, nämlich den Imagegewinn im Rahmen von gesellschaftlicher Verantwortung. In einer zeitlichen Abfolge gilt es, weitere phasenspezifische Diversity Management Effekte zu planen, z.B. langfristig die Gewinnung Diversity-affiner Mitarbeiter*innen.
Echte Vorteile durch Diversity Management
Diversity-Kompetenz ist die Zusammensetzung aus Wissen, Haltung und sozialen Fähigkeiten, die in einem ersten Schritt Fairness und Anti-Diskriminierung in der eigenen Belegschaft in den Fokus nimmt.
Der nächste Schritt geht von den Mitarbeiter*innen zum Kunden. Gerade im Rahmen der Internationalisierung ist es von Vorteil die Heterogenität der Kunden in der eigenen Belegschaft abzubilden. Das Wissen über die spezifischen Wünsche und Gewohnheiten verschafft dem Unternehmen Zugang zu neuen Märkten und Kundensegmente und steigert somit die Wettbewerbsfähigkeit. Wenn aber nur der Marktzugang im Vordergrund steht, dann können sich diese Mitarbeiter*innen ausgenutzt fühlen und der nächste Schritt in der organisationalen Entwicklung des Unternehmens wird erschwert.
Schon 1996 formulierten David A. Thomas und Robin J. Ely im Harvard Business Report acht Voraussetzungen, um diesen Paradigmenwechsel in Organisationen zur Wirksamkeit zu bringen. Sie benennen einen Ansatz, der Effizienz und Lernfähigkeit der Organisation als höchste Entwicklungsstufe von Diversity Management ansieht.
Vielfalt sichert die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Wenn es gelingt, den Menschen im Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen und Heterogenität als Alltagsnormalität für die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu etablieren, dann wird Business-Potenzial durch Kreativität, Innovationen und Originalität gehoben – Managing Diversity at its best.
Echte Gefahren für Diversity Management
Deutschland hat politisch lange Zeit in Bezug auf Integration und Einwanderung den Schwerpunkt auf Abwehr gelegt. Auch das geplante Integrationsgesetz ist als Rückschritt zu bewerten, da es die faktische Vielfalt unserer Gesellschaft nicht als Leitbild formuliert und demokratische Grundrechte basierend auf dem Grundgesetz nicht allen gleichermaßen zukommen lässt.
Solch eine Denkart macht auch vor den Entscheidern und Beschäftigten eines Unternehmens nicht Halt und wirkt sich auf die Überzeugungen in deutschen Unternehmen aus.
Wenn Führungskräfte glauben, dass beispielsweise Menschen überhaupt oder gerade mit bestimmten kulturellen oder ethnischen Merkmale nicht gerne arbeiten und extrinsisch zur Arbeit gezwungen oder durch Anreizsysteme motiviert werden müssen, dann verleitet genau diese Haltung Menschen dazu, das System auszutricksen anstatt sich mit ihrem Potenzial einzubringen.
Inklusion und Diversity Management
Diversity Management bewegt sich im Spannungsfeld von Antidiskriminierung und einer sozio-kulturell offenen Haltung. Einen Berg kann man auch von verschiedenen Seiten her besteigen. So sind wirtschaftliche Motive ein guter Startpunkt, um sich mit Diversity Management auseinander zu setzen. Doch es ist sinnlos, Diversität dort zu belassen. Denn wenn Menschen sich wie weiter oben unter dem Stichwort Marktzugang in solch einem diversen System trotzdem ausgenutzt fühlen, so führt dies zu Gegenreaktionen. Der Wertschöpfungsprozess in Unternehmen basiert auf dem Wissen, der Motivation und der Kooperationsbereitschaft der Belegschaft. Das Gegenteil ist der Dienst nach Vorschrift oder die innere Kündigung. Beides kostet enorme Summen, die beispielsweise für krankheitsbedingtes Fehlen und Stellenneubesetzungen aufgebracht werden müssen.
Wenn Menschen sich allerdings zugehörig fühlen, dann teilen Sie gerne Informationen und beteiligen sich an Entscheidungsprozessen. Die Voraussetzungen für die unternehmerische Wertschöpfung sind deshalb mit dem Gefühl und der tatsächlichen Zugehörigkeit erfüllt.
Aus diesem Grunde macht es Sinn, Diversität und Inklusion nur zusammengehörig zu denken sowie alle unternehmerischen Maßnahmen systematisch danach auszurichten.